当国内纸尿裤市场还在激烈内卷时，一个中国品牌却悄悄在非洲成了“育儿刚需”。

　　在非洲，每卖出5片纸尿裤，就有1片来自乐舒适。凭借这份压倒性的业绩，它实现了4.5亿美元营收，并即将冲击港股IPO。面对全球个人护理行业的“最后一片蓝海”，这家中国品牌究竟做对了什么？

　　非洲，这片曾长期被国际巨头忽视的大陆，如今却凭借其独特的潜力，被誉为全球个人护理行业的最后一片蓝海。

　　根据联合国人口司数据，2023年非洲总人口已达14.4亿，并且未来五年预计将以2.1%的年均增速持续增长，增速是全球中等水准的近两倍。

　　更重要的是，非洲0-14岁儿童占比高达40%，每年新生婴儿数量超越3000万。

　　2023年，非洲婴儿纸尿裤及拉拉裤的渗透率仅为22.7%，与欧美市场70%至86%的渗透率相比，存在着一个巨大的、亟待释放的消费缺口。

　　乐舒适正是敏锐捕捉到非洲个护市场的巨大潜力，从婴儿纸尿裤起步，构建了一个覆盖西非、东非、中非30多个国家的庞大销售网络。

　　从实际业绩来看，乐舒适无疑是非洲市场上的“销量之王”。2024年，公司实现了4.5亿美元的收入，2022年至2024年的CAGR高达19.2%，即使是在2025年前四个月，收入也保持了15.5%的强劲同比增速。

　　其核心产品的表现更是惊人。2024年，乐舒适婴儿纸尿裤的销量达到了惊人的41.2亿片，以20.3%的市场占有率，稳居非洲婴儿纸尿裤市场排名第一的宝座。

　　凭借对消费的人需求的精准把握，乐舒适的品牌影响力持续攀升。2025年6月23日，乐舒适获得了品牌非洲（Brand Africa）颁发的肯尼亚“最受喜爱个人护理品牌第一名”。

　　10月26日，乐舒适在港交所披露聆讯后的招股书，或很快在香港主板挂牌上市。

　　传统巨头往往将纸尿裤视为核心大单品，追求“一夜一片”的超强吸收力。然而，乐舒适洞察到，非洲普遍高温炎热，婴儿更容易出汗和患上红；同时，许多贫穷的地方面临水资源短缺、卫生条件有限。

　　因此，乐舒适没有执着于厚重吸收，而是将“透气性”和“轻薄”作为首要设计原则，专门研发了更适合酷热气候、不易致敏的产品。

　　同时，它认识到在缺水环境下，湿巾并非可选项，而是解决清洁痛点的必需品。乐舒适因此将“纸尿裤+湿巾”打包为核心卫生解决方案，体现了对非洲妈妈们真实困境的深刻理解。

　　非洲缺乏成熟的大型连锁商超，超过90%的零售发生在街边的小卖部和露天市场。许多国际巨头依赖少数几个大进口商，对终端就没有掌控力。

　　乐舒适则在尼日利亚、埃塞俄比亚等目标国家自建销售团队和仓储物流体系，一家一家地去“扫街”，将产品铺进最偏远的小卖部。

　　针对这一现象，乐舒适没有简单地进行低价倾销，而是推出了极小包装（例如5片装），甚至默许零售商进行“拆包零售”，将最低收入群体也纳入了目标客群。

　　最后，区别于许多抱着“赚快钱”心态出海的贸易商，乐舒适从2005年起就坚定地进行自主品牌建设。

　　它以长期的渠道投入和稳定的产品质量，建立了极高的品牌认知度和忠诚度。这种长期主义的品牌策略，使其成功避免了低价竞争的恶性循环，也确保了其在市场波动和巨头反击时的稳健表现。

　　整体来看，乐舒适在核心功能上几乎无可挑剔，舒适度极高，仅有极个别细节需要微调。

　　超薄设计和亲肤材质，不仅保证了纸尿裤的吸收力，也让宝宝长时间佩戴时保持舒适。

　　“我超级喜欢乐舒适纸尿裤的超薄设计——大概只有两张银行卡的厚度，内层还有细小的凸点纹理，不仅吸收快，摸上去也柔软亲肤。”

　　高透底膜和密集微孔设计在夏天特别管用，能够在一定程度上帮助排出湿气，保持干爽。这种设计不仅让宝宝活动自如，也让更换工作更加轻松。

　　当然，少量反馈提到“个别批次触感或透气性略有差异”，这提醒品牌，生产一致性是保持全球口碑的关键。

　　以中档价格，获得了接近高端品牌的品质，这是其成为“日常囤货首选”的核心原因。加上天然无刺激配方，让家长用得更安心。

　　许多品牌出海的误区在于“功能平移”，即假设在中国市场验证过的产品功能，在海外同样适用。乐舒适的成功在于它彻底打破了这种惯性，转而进行“场景重构”。

　　因此，中国品牌在进入新市场前，一定要进行人类学、社会学层面的深度调研，而不是仅仅依赖二手数据。研发团队必回答：在当地的气候、文化、经济和基础设施条件下，我的产品究竟解决了什么独特的痛点？

　　传统的中国外贸企业习惯于“大B”模式，即找到几个大的国家级进口商或经销商，货物交到港口就算达成目标。这种“甩手掌柜”模式在非洲等新兴市场是致命的。

　　这告诉我们，对于快消品和日用品而言，渠道即是护城河，品牌一定要做好“打脏仗、打累仗”的准备。要么自建团队，要么深度赋能和管理成千上万个“小B”终端，确定保证产品能被摆上每一个街角货架，真正的完成渠道下沉。

　　中国市场习惯于通过“大包装”、“家庭装”来提高客单价。但在许多新兴市场，消费者的收入极不稳定，对一次性支出的总价极其敏感。

　　出海品牌，尤其是进入下沉市场时，必须第一先考虑“可获得性”而非“高利润率”。研发和供应链一定要具有极高的柔性，能够灵活生产和配送小规格产品。

　　不要执着于教育消费者“买多更划算”，而要适应他们“先买到再说”的习惯。先用最低门槛让我们消费者体验到产品，再逐步培养品牌忠诚度。

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